L’aberration du plus bas soumissionnaire
Selon M. Forgues, les secteurs de la construction, du bâtiment, des infrastructures et du génie civil sont les principaux créateurs de richesse pour un pays. L’innovation dans ces domaines est donc le nerf de la guerre afin d’assurer la croissance économique. « C’est un sujet qu’il faut aborder davantage », déclare d’emblée le professeur. Il explique que le rôle du gouvernement dans ses stratégies d’approvisionnement devrait, dans ce cas, favoriser la création de valeur. Le problème est la politique du gouvernement en cette matière, qui oblige la sélection du plus bas soumissionnaire conforme. Cette façon de faire remet tout le risque sur les épaules de ses fournisseurs, un frein majeur à la collaboration et à l’innovation. De plus, la commission Charbonneau a bien illustré l’effet pervers de cette politique qui encourage la corruption et la collusion. Enfin, comme démontré par le National Audit Office attaché au Trésor britannique, les approches centrées sur le coût le plus bas sont celles qui génèrent le moins de valeur pour la collectivité. Il faudrait donc réinventer la façon dont on gère les approvisionnements au Québec.
Daniel Forgues, professeur au Département de génie de la construction à l’École de technologie supérieure de Montréal.
Modes d’approvisionnement et commande publique
Une autre facette du problème : bien qu’un chantier comprenne en grande partie l’assemblage de diverses composantes manufacturées, la participation des fabricants est rendue impossible dans les modes d’approvisionnement utilisés dans la commande publique. Dans les autres industries, ces derniers sont fortement sollicités par les concepteurs pour optimiser leur design. En construction, les concepteurs, architectes et ingénieurs choisissent encore les composantes à la pièce comme dans un catalogue ou conçoivent des structures métalliques sans considération des contraintes de production. Le résultat aboutit souvent à des assemblages plus coûteux ou moins performants. Il faut donc adopter une approche plus holistique.
Priorité à la valeur d’usage de l’actif
Aussi, l’emphase sur le contrôle des coûts du projet fait ignorer l’éléphant dans la pièce. La construction représente moins de 25 % du coût de l’actif sur sa vie utile. De plus, l’opération d’un méga-hôpital peut représenter près de 125 % annuellement de son coût de construction. L’emphase devrait donc être sur la valeur d’usage de l’actif et non sur son coût de construction. La performance du gestionnaire de projet est basée sur sa capacité à atteindre la cible du budget. En cas de dépassement, les choix ne se font pas dans une perspective des coûts à long terme de l’opération du bâtiment, ce qui a pour conséquence que les immeubles sont plus chers à faire fonctionner. « Comment se fait-il que les budgets de fabrication et d’opération soient séparés ? », demande M. Forgues. Sur l’ensemble du cycle de vie, cette gestion est donc plus onéreuse. Selon le rapport Latham du gouvernement britannique, lorsqu’on investit un dollar dans la construction d’un bâtiment, il en coûtera 5 pour l’entretien tout au long de sa durée de vie et 200 pour son utilisation. Ainsi, la construction devrait être réfléchie pour minimiser les coûts d’utilisation et non ceux de construction, ce qui est rarement le cas dans la commande publique.
Pour résoudre ce problème, l’idée serait d’utiliser des modes d’approvisionnement qui favorisent la collaboration et l’innovation entre les donneurs d’ouvrage, les concepteurs, les constructeurs et les fabricants. De cette façon, les contraintes de construction peuvent être connues d’avance par le fabricant. Celui-ci peut donc, à la fois, lever un drapeau rouge lorsqu’il le faut, mais aussi adapter ses produits en amont lorsque possible ou même proposer des solutions innovatrices.
Un exemple probant est le programme d’approvisionnement Procure 21 du ministère de la Santé de la Grande-Bretagne. L’objectif était de changer le paradigme du plus bas soumissionnaire pour améliorer les performances des processus de construction très décentralisés, comme c’est le cas aujourd’hui au Québec. Des consortiums représentant l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement sont sélectionnés selon leurs compétences, dans ce cas-ci dans la réalisation de projets d’hôpitaux. L’idée était de former des équipes pouvant travailler de pair malgré leurs divergences d’intérêts. Les performances ont été quantifiées et une amélioration devait être notée au fil des travaux. Résultat : près de 96 % des projets sont complétés dans les temps et le budget. Cette feuille de route est très impressionnante lorsqu’on regarde les dépassements de coûts fréquents de nos infrastructures au Québec.
